我们走了十几年的互联网之路，其实并没有走出自我设置的“误区”，没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。

互联网时代，用户的内涵与我们过去的读者截然不同。我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点，作为内容创新的评价标准，作为办好媒体的终极目标和追求。

传媒数字化和传媒互联网化，这两个说法有什么区别？传统媒体借助技术推动变革为什么鲜有成功？

我们过去理解的传媒数字化只有技术意义，对传媒内容进行数字化转换，也仅仅是为互联网提供了简单的信源而已。那个时候，我们把互联网看作技术平台，最多作为传统媒体的传播延伸渠道，换句话说，这是传统媒体与互联网的“物理反应”，本质没有任何改变。传媒互联网化却与前者大不相同，这是“化学反应”和质的变化，涉及媒体定位、传播理念、体制机制、要素配置等全面变革和重组。

十几年来，互联网正在颠覆传媒、商业零售、金融等各个传统行业，传媒业首当其冲。未来，教育、医疗甚至传统制造业，也将因此而改变。这一变革，表面看是互联网技术带来的，背后则是用户需求方式的深刻变化。看不到这一点，就看不清什么才是我们面临的最大挑战。

上世纪90年代，报业就开始办网站，浙江在线、南方网、东方网都是第一批出现的。那个时候还没有腾讯，没有百度和阿里，新浪和搜狐也才刚起来。事实证明，我们起了个大早，赶了个晚集。

传统媒体需要深刻反思：当今中国互联网江湖里，为什么没有传统报业一席之地？为什么我们没能真正融入互联网？在移动互联网掀起的又一轮用户争夺战中，我们还有机会吗？

当然，变革的同时也是巨大的历史机遇。我以为，紧紧围绕用户为中心，推进传统媒体的全面互联网化，必然成为应对变革的核心所在。

如何判断当下传媒业走势

传统媒体也许正面临一个“历史性拐点”。以下三个动向，或许可以帮助我们作出判断：

第一，传统媒体出现全行业衰退，系统性风险正在形成，不少优秀采编人员不断流向互联网，加速了传统媒体衰退。

这是正在发生的事实，不仅仅是哪一类媒体、哪一个地区的问题，不仅覆盖纸质媒体，而且覆盖整个电视媒体。这其中广播和电影情况尚好，这两个行业前些年经历了痛苦的转型，不管是主观还是客观上，已经选择了分众、细分的用户市场，还有一定的生命周期。

在国内，互联网广告业务已经全面超过报刊业，仅百度2012年的净利润就超过全国纸媒利润总和。有机构预计，互联网广告收入将于2016年超过广播电视业，但国务院决定4G牌照2013年年底前发放，我们估计超越的时间还会提前。

第二，第一代互联网圈地已经完成，移动互联网第一波浪潮也已结束。

互联网巨头正在潜移默化地向传统媒体渗透。TAB（腾讯、阿里和百度）这3家巨头如果不犯致命错误，这个格局将维持相当一段时间。可以预计，不远的将来，随着互联网巨头的介入和渗透，跨业态、跨地区的媒体并购重组将不断出现。

传统媒体是继续隔岸观火，还是全面拥抱互联网，必须做出抉择。

第三，传统媒体正在出现大分化，加速呈现“马太效应”。

这十几年来，互联网界对我们这些传统媒体的评价并不高，某种程度上，他们是居高临下俯视我们。最近两年，传统媒体已经出现了大分化。为什么会分化？核心问题是传统媒体赖以生存的单一广告支撑模式面临终结。未来媒体的生存模式需要重新定位。

我们可以从三个问题来看传统媒体的困境与出路。

其一,纽约时报为什么陷入窘境？

“百年老店”《纽约时报》不仅是美国的著名报纸，也是全球有影响力的媒体。2010年9月8日，其老板苏兹伯格坚定地对外宣称：“我们最终将在未来的某个时间停止《纽约时报》的印刷”，并开始甩掉和出售大量周边资产，坚定不移地围绕“纽约时报”这个品牌进行互联网化转型。2012年底，《纽约时报》订阅收入超越广告，这可能是个好消息。

美国皮尤研究中心（Pew Research Center）卓越新闻项目2013年3月下旬发布年度报告称：“数字媒体”每增加1美元收入，传统媒体将要失去16美元②，这是基于美国的分析。从2012年和2013年中国传统媒体的营收曲线来看，我认为这个判断基本准确。我们以前寄希望于把蛋糕做大，别人吃一大口，我们吃一小口。现在的情况是，别人吃了一小口，就吃掉了我们的所有蛋糕。

那么，《纽约时报》、《华尔街日报》和《泰晤士报》正在尝试的“付费墙”（Pay wall）模式，在国内可不可行？我不太看好这种模式。为什么？我认为，“付费墙”在西方的一些主流大报和专业媒体可能成功，国内能效仿的媒体凤毛麟角。

中国的传统媒体发展模式与世界各国的最大不同，是内在的结构性矛盾。比如，报纸的“亏损营销、盈利单一”，电视的“台网分设、制播分离”。这可以说是独一无二的发展模式之弊，正是这个特殊发展模式，决定了中国传统媒体特别是地方区域性媒体必须走出一条全新路子。如何进行融合创新，没有先例，也没有经验。从一定意义上看，我们与西方媒体处在同一条起跑线上。

其二,为何“主编将死”？

2013年初，福布斯中文网总编周建工的文章《主编之死》引起热议。可以看出，传统媒体遇到互联网的严峻挑战，不仅仅是传播技术，也不仅仅是广告市场份额，更重要的是采编组织方式，甚至内容生产方式都要发生深刻变化。

过去，内容生产是信息定向采集、专业机构生产。现在，互联网条件下，出现了用户产生内容，二者如何结合？采编部门对用户的理解，对内容生产的理解，需要重构。如我们所见，互联网对内容的传播和体验带来了巨大变化。它对主编的定位和职能也发生了变化，主编必须要利用数字技术对新闻内容进行重组和再造，要运用技术进行管理和再造采编流程，特别要完善用户体验。我主张，现在的采编人员，包括新闻学院学生一定要学点互联网编程技术，将来肯定是有用的。

其三,大数据为何热门？大数据的要害在哪里？

有专家认为，数据资产已经成为物质资产和人力资源同样重要的资产，也是生产和运营的重要环节。大数据的使用将成为未来提高产业竞争力的关键要素。

可以这么说，大数据的意义在于，它对人类社会的影响注定要超过此前任何一代技术变革。我以为，人类活动在面对人与人、人与社会、人与自然这三种基本关系的基础上，未来还要面对人与科技的特殊关系。当人们的行为作为数据被记录、分析，并可以被预测，这将是一个怎样的情景和结果？

当然，对于媒体来说，可以通过这些数据找到不同用户和不同需求，用户也可以借此实现个性化消费。打个比方，传统媒体的传播方式是“大水浇田”，互联网时代则是“滴水灌溉”，精准化、碎片化、渗透式。所以，我们必须十分重视和深入研究大数据这个课题。

“用户中心”带来的巨大变革

人类自诞生之时，便有了沟通的需求。媒体的诞生也是随着人类社会的进阶而出现，更是面向用户的对象化传播产业。人类从农业社会到工业社会，再到当下信息社会，三种社会进阶，同时也促使传播方式随之发生了翻天覆地的变化。

农业社会是精英传播。文字的出现，带动了传播史上的第一次技术革命。口语传播到文字传播，使得以“纸文字”为代表的精英文化诞生。以文教化，促进了知识的记录与传播，也奠定了“少数人思考代替多数人思考”的社会人文与传播范式。可以说，报纸属于农业社会的产物。

工业社会同样是精英传播，但发生了进一步演变。“一切公众话语日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神，政治、宗教、新闻、体育、教育和商业都心甘情愿地成为娱乐的附庸，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种” ③。这是一个十分经典的描述和概括。

我们当下所处的信息社会，“在线生活”与现实世界正在加速融合并走向开放共享。可以说，互联网已经不是“虚拟世界”，它已成为同水和电一样不可缺少的基础设施，它对现实社会生活影响之大,远远超过我们的想象。互联网对全社会、全行业的渗透，同样影响着人与人、人与自然、人与社会的关系。媒体和受众都必须学会网络化生存。

在互联网时代，怎样重新理解用户，怎样重新定义媒体，怎么来重新认识传媒行业，更重要的是怎么样来谋划我们的未来……互联网的发展和演进，给传统媒体融合创新带来必须思考、也无法回避的无数新问题。

一个非常核心的问题是，我们的读者改变了！过去，他们是被动接受内容传播，现在，他们同时也是新闻内容的创造者。正如一位美国学者所概括的：“此前被称为受众的人们现在成为‘参众’，那是一种不同的关系了，核心就在‘我’的参与。由‘我’的诉求、进入‘我’的圈子交流、获得‘我’的愉悦性体验，这是信息社会新老媒体的根本区别。 ”④

我们越研究越发现，“用户中心”不是一个技术概念。它本质上和原来经营的纸媒一样，我们曾经的读者也是用户，但“Ta”不是互联网时代的用户。因此，在互联网催生的“一切产业皆媒体”的大趋势下，传统媒体的融合创新，必须围绕“用户为中心”来展开，正所谓“得用户者得天下”。这就是我们思考探索传统媒体的融合创新以来，所收获的最深刻、也是最重要的体会。

浙报集团的思考和实践

在我们看来，不管是主动还是被动，我们的传媒行业，甚至全社会各行各业，都已走上了被互联网裹挟的融合创新之路。“自古华山一条路”，不管你愿不愿意，已然是无可选择。

观察国内同行如何应对互联网冲击，我们大致可以看到三种选择。

一种是“内容主导型”。以不变应万变，坚守“内容为王”，应对变革和冲击；一种是“多元支撑型”。拓展其他产业，以获得较好收益来支撑传媒主业；一种是“用户导向型”。坚定不移拥抱互联网，借此推动创新融合。

浙报集团选择了最后一种。在这之前，我们也搞过多元发展。比如投资房地产，与绿城集团进行合作，获得了不错的投资回报。

从2000年开始，我们就培养自己的投资团队，股权投资了一批项目，其中有六七个已经上市，收益也相当可观。现在这支团队还管理着3只社会基金、20来亿规模，他们对资本市场非常熟悉，风险控制也有经验。

但我们也一直在思考：投资那么多项目和我们传媒主业究竟是什么关系？我们毕竟不是投资公司，我们的责任和使命是做强传媒主业，做大传播阵地。

我们从2008年开始调整，投资公司一分为二，一支团队继续做基金管理，参与PE投资；另一支队伍专攻传媒文化产业投资，并组建了东方星空文化基金，投资了宋城股份、华数传媒、随视传媒、百分点等一批与传媒主业有关联性和前瞻性的项目。

这次调整与以往跨业态、多元化发展有本质不同，紧紧围绕的是传媒文化这个根脉。

浙报集团探索全媒体融合创新有五点体会：

1、必须正确认识和把握科学发展能力和舆论引导能力的关系。

前些年，浙报集团明确提出了以增强“两个能力”为目标的发展战略。我们认为，增强舆论引导能力的实质是巩固主阵地、抢占新阵地；增强科学发展能力的关键是创新传播方式和体制机制，也就是转变传媒发展方式。两者相辅相成，缺一不可。

从一定意义说，没有科学发展，舆论引导难以持续；没有舆论引导，发展也就失去意义。传统媒体改革创新必须立足于发展方式变革。这也是我们这几年探索实践的逻辑起点。

2、传统媒体融合创新突围，互联网化是必由之路。

互联网是生产方式和生产关系的变革。几年来的实践，我们深切感到，传统媒体与互联网存在很大不同，甚至可以说有质的不同。

在与互联网融合过程中，传统媒体至少存在五大先天性软肋：一是缺乏互联网基因（人文+技术），二是缺乏投融资机制和经验，三是缺乏互联网研究和技术团队，四是缺乏市场化企业化体制机制，五是缺乏集聚用户的手段和平台。

过去3年，我们研究发布“全媒体行动计划”，确立了“内部转型、外部扩张、孵化未来”的转型突围策略。从浙报传媒借壳上市，到投资创办“传媒梦工场”，再到巨资收购边锋网络平台，就是针对破解这些软肋，循着与互联网融合创新这条路子不断走过来的。

过去几年，我们重点在“外部扩张”和“孵化未来”上下功夫、做布局，集聚与互联网共生共荣的资源链，营造与互联网融合发展的生态圈。今年开始主攻“内部转型”，全面开启集团旗下各报刊与互联网融合创新之路。所以，我们称作“全媒体元年”。

可以预见，这既是一场攻坚战，更是一场持久战。因为我们不是放弃现有报刊“转场”去搞新媒体，而是要与互联网融合发展、共生共荣。这在全世界没有成功先例，需要我们下功夫去摸索、去创造，去杀开一条“血路”。

3、互联网时代，必须确立用户中心理念。

传统媒体办网站、做APP为何如此艰难？因为除了技术和产品思维，最大的原因是用户已经不在我们手上。

我们花了很长时间，特别是通过与阿里巴巴合作，深入观察研究，才算摸清楚“门道”。我们走了十几年的互联网之路，其实根本没有走出自我设置的“误区”，没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。

我认为，作为传统媒体，必须深刻反思“媒体本位、内容为王”的传播逻辑，必须学习借鉴互联网“用户中心、开放分享”的传播理念。

互联网时代，用户的内涵与我们过去的读者截然不同。他们才是传统媒体改革创新的关键所在。必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点，作为内容创新的评价标准，作为办好媒体的终极目标和追求。

前段时间，很多人不理解浙报传媒为什么要花那么大的代价收购边锋&浩方网络平台，有的甚至认为我们不务正业“玩游戏”。其实浙报集团是奔着用户去的。

我们花了一年时间深入研究发现，边锋&浩方平台的棋牌、桌游和电子竞技与其它网络游戏明显不同，它对我们实现与互联网融合创新具有互补性和协同性。

可以说，拥有了这个3亿注册用户+2000多万活跃用户+1000万移动用户的自主网络平台，浙报集团才算在互联网有了一席之地。

有了可观的用户基础，才算具备了与互联网融合发展的必要条件。

4、媒体传播的本质是服务。

长期做传统媒体，习惯于“内容为王”的价值理念，这不是问题，实际上，今后无论与互联网融合到什么程度，内容肯定仍是核心竞争力。

问题在于，我们过去是单纯立足于“说教”去做内容，习惯于居高临下，加上单向传播方式，读者必然敬而远之。互联网兴起后，自然被许多读者所抛弃。因此，我常说，“不是我们脱离读者，而是读者脱离我们，人家不跟你玩了！”

这背后，是我们对“内容为王”存在严重的认识和实践误区。事实上，内容传播的本质就是信息和文化服务。只有真正服务读者，才能吸引读者，最终实现价值传播。这原本是最基本的传播逻辑，却到互联网时代才让我们清醒过来。所谓“内容为王”，必须基于用户导向和用户中心。

互联网时代的实践反复证明，老百姓不会为说教买单，却愿为快乐付费。他们需要的是快乐阅读、快乐体验、快乐享受各种优质的文化服务。为此，我们勾画了一个基本的“传媒文化金字塔”模型：底层是最能吸引用户的大众娱乐和游戏，中层是包括教育、健康、旅游、求职等专业资讯服务，顶层则是新闻价值传播，上下贯通，融为一体。简而言之，基于“寓教于乐”理念，实现分众化、对象化和渗透式、移动式的传播变革。

5、转型方法论：内部融合创新、外部扩张、孵化未来。

浙报集团实施的“外部扩张”、“孵化未来”和“内部融合创新”三步走策略，其实是借鉴了30多年经济体制改革的基本做法。

一是渐进式改革，先易后难，逐步推进；二是先做增量发展，增加改革信心和动力，再做存量改革，突破发展瓶颈。我们判断，存量变革也许是个“陷阱”，增量发展带动存量变革，风险更小，希望更大。

3年前，我们就是顺着这个策略，奔着互联网化这个方向走上了“增量发展”之路。

第一步，2010年启动了转企改制和经营性资产整体上市，搭建起“浙报传媒”资本平台；第二步，2011年发布全媒体行动计划，打造“传媒梦工场”研究、孵化的技术平台；第三步，2012年起通过上市公司并购边锋网络游戏平台，与腾讯合作创办“大浙网”生活服务平台。

我们的目标是，推进原有的浙江在线新闻网与边锋网、大浙网融合起来，形成区域性新闻和文化服务平台。

未来3年，浙报集团的基本设想是：在已经具备的基础条件下，努力探索构建与互联网融合发展的枢纽型传媒集团基本框架。这其中至少包括几个层面的努力：

建设以两个数据仓库为核心的技术平台。一个是用户数据仓库，包括浙报集团原有500多万媒体读者和2500多万边锋网络等活跃用户，2013年底这些用户数据全部归集完成。

为此，浙报传媒专门成立数据库业务部，组建了由几十位数据挖掘和数据分析师构成的专业团队。同时建立用户呼叫服务中心，在用户数据运行中研究其个性化需求和服务；另一个是建立内容资源仓库，包括浙报集团各媒体的全部内容资源，还有合作单位的内容数据，这个技术平台年底前基本建成。

构建以浙报集团为主导的新媒体云服务开放平台。这其中，有浙报集团自身的新媒体产品矩阵，也有与其他专业媒体机构跨地区合作的新媒体产品，还将吸纳一批自媒体产品集群。基于合作共享理念，在这个平台上，我们将实现用户数据、内容数据的双向开放和分享。探索线上线下相融合的文化服务O2O模式。

大力推动浙江在线（新闻服务）与腾讯大浙网（生活服务）、边锋浩方（娱乐服务）的“三网融合”，实施“本土化、社区化”路径，垂直到达全省县市区，与浙报旗下都市报、县市报紧密互动推广，导入各具特色的文化综合体，形成“综合网络平台（集聚本地用户）+报纸互动推广（激发参与人气）+文化综合体导入（文化消费和竞技人流）到再次汇合到网络平台”的全新闭环。

这样的三位一体“O2O模式”，在逻辑上完全成立,实践上没有先例，需要我们花功夫勇于创新，力争在2015年完成若干成功案例。

确立融合创新的阶段性评价指标。一是努力确保现有报刊等传统主业竞争实力，实现读者规模和市场份额稳中有升；二是全力扩大互联网用户规模，发展活跃用户达到5000万以上，其中浙江本省用户不少于1500万，移动用户不少于2000万；三是不断提高互联网业务比重，实现主营业务结构转换，互联网业务利润贡献超过传统媒体。

我们以为，达到了上述指标，也只是标志浙报集团完成了与互联网融合发展的第一阶段任务。尽管我们已经做了大量工作，但还有大量探索需要完成。互联网迭代升级已然不会停止，浙报集团的融合创新任重道远。

（作者系浙江日报报业集团社长、党委书记）